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“百变”危害治理——危害事件识别

连续三年没有增长,连续三年目标没有实现,经过同学的推荐联系上了塔西雅老师。时间很是紧,现场交流时间只能有2小时,电话中塔西雅老师先给各人安排了任务,回首连续三年目标没有实现的差别及原因剖析,思考未来三年目标实现的要害危害与要害时机。


为了能够多一点交流时间,董事长亲自驱车到虹桥机场接机,一路上跟塔西雅倾诉自己的苦恼。车到公司,董事长就领导塔西雅直奔集会室,五位焦点高管已经将各人完成的作业投影在屏幕上。十几页PPT,光差别原因剖析就有几十条,各人不可谓不认真,要害危害也列了十多条。


塔西雅老师看过之后问:“不是我们不努力,只怪仇人太狡猾,几十条造成目标差别的原因都是外部的,不可控的”。


董事长缄默了许久后,略带尴尬地说道:“我们之前也做太过析,总是感受无力改变,已往的咱不纠结,请塔西雅老师再帮我们看看目标实现的要害危害。”


“一般情况下,公司实现从0到1的生长之后,步入成熟期,企业就需要开始做系统目标治理,包括使命、愿景、价值观的梳理,要做愿景推演,战略计划,战略预算与月度的转动预测。


在战略计划的历程中,我们需要找到要害乐成要素,关于一些从一线中生长起来的,经常浸泡在一线的高管有很是强的行业洞察力,许多能第一时间敏锐地找到。


可是普通的治理层却很难那么容易地找到要害乐成要素,如此我们希望通过危害治理的办法和流程资助各人找到要害乐成要素。” 塔西雅老师试图给各人做一些梳理,希望各人有所启发。


这时候公司行政人员把外卖摆在各人面前,因为塔西雅老师在路上跟董事长约定“午餐外卖解决,集会不中断”。一是为节约时间、提高效率,二是让各人轻松交流、畅所欲言。


“通常情况下,给定财务目标,让各人识别危害,各人要么说一些‘董事长语言’,诸如说采购的问题、销售的问题、财务的问题等等,或者说一些‘克强总理语言’,诸如说经济问题、技术问题、政策危害等。”塔西雅老师边吃边说。


旁边董事长配合着把PPT翻到目标实现的要害危害,各人不自觉地都抬起头在屏幕上找到自己写的‘董事长语言’和‘克强总理语言’。


塔西雅老师简单吃过一点继续介绍说:“在差别的场景里面,危害的概括维度其实是差别的。战略计划的时候讨论的是战略危害;战略预算的时候讨论的是战术危害;M+3预测的时候讨论的则是具体的经营危害。越来越具体,渐进明细,它是一个相互承接的历程。我们一个个地来讨论。”


“首先看战略危害,可以从价值链的维度谈客户类别危害,供应商类别危害,渠道类别危害,区域类别危害,差别类别的产品危害,运营危害,差别类别的要害人才危害,差别渠道的投融资危害等等,差别国家类别的战略危害等等。


外部的危害角度可以用STEP四个维度来讨论外部的危害,跟我们相关的社会类,消费习惯的改变,流行趋势的改变,购物习惯的改变等给我们带来了重大的影响。跟我们相关的技术类,好比xx技术对我们的产品、运营、市场等带来了哪些重大的影响。


依此类推,经济上,汇率,通货膨胀,利率,税收政策,会计政策,等等的重大影响。政治上,好比中美贸易战对我们的某些市场的攻击,好比哪些政治立场会影响我们哪些领域或者国家的投资等。


战略危害是要找到实现未来3-5年的目标的路径、偏向和定位,所以需要对焦点危害做出识别,然后凭据识别出的要害危害,排兵排阵。从而治理危害,找到实现目标的相对或许率的实现路径,捍卫目标的实现。”


“因为时间关系,只能先谈到这里,转头你们跟Henry约时间,我们再看战略预算危害剖析。”塔西雅老师一边收拾条记本一边跟各人离别。




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