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用治理会计思维来解读“阿米巴”

稻盛和夫先生用两个五百强证明了稻盛经营学的有效,然而许多人实施阿米巴,却不可如稻盛先生一样领导企业走入五百强,甚至陷入更深的困境。电子游戏CQ9咨询十一载,资助近百家企业应用治理会计工具助力企业健康可连续生长,与数百家企业的高管进行过深度相同,发明了一些纪律,也借此时机跟各人一起分享,读者但有一点启发,也是我们的荣幸。


企业的治理者最难修炼的能力是两个方面的能力,一个是全局观或者说系统观;另一个是前瞻思维或者嗣魅战略思维。


稻盛先生的经营实学基础来源于治理会计,我们知道,在治理会计领域有收入中心,本钱中心和用度中心一说,可是企业经营历程中,有人管收入,有人管本钱用度,无人对利润卖力,于是治理会计里面就有了一个内部公司制一说,这个内部公司制是虚拟的利润中心。阿米巴的原型是否来源于内部公司制不得而知。可是一方面从本钱中心转向利润中心,像经营者一样思考,无疑对资助各人建立全局观和系统观是有很是大的资助的。可是很遗憾的是,许多实施阿米巴模式的公司,用阿米巴的数据来考核,来分派收益,这样就引发了人性中的“恶”,开始为了捍卫自己的“阿米巴”权益来“窝里斗”。另一方面,经营需要有“生长性思维”,利润“阿米巴”可视化团队的生长,这可是比物质奖励越发有“营养”的精神奖励呢。


“阿米巴”是工具,如同一把刀,有人用它来切菜,有人却用它来伤人。“阿米巴”本无错,要害是要恰当的用。




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